On entend souvent parler de plafond de verre.
Comme s’il existait une barrière unique, visible, située tout en haut, et qui empêcherait les femmes d’accéder aux postes de directions.
Mais la réalité n’est pas aussi simple.
Le leadership ne ressemble pas à une ligne droite qui s’interrompt à cause d’un obstacle final. Il ressemble davantage à un labyrinthe.
Un chemin long, sinueux et rempli d’obstacles (visibles ou non), dans lequel, chaque détour, chaque impasse, chaque ralentissement peut décourager, freiner ou détourner les trajectoires.
Comprendre le labyrinthe du leadership
Le concept de « labyrinthe du leadership » a été développé par Alice Eagly et Linda Carli. Il permet de comprendre les dynamiques à l’œuvre dans les parcours professionnels des femmes.
Contrairement au plafond de verre qui suggère qu’il n’y a qu’une seule barrière à franchir, le labyrinthe met en lumière une succession d’obstacles tout au long du parcours.
Ces obstacles ne sont pas toujours explicites. Ils sont souvent diffus, normalisés et intégrés aux pratiques organisationnelles.
Ils peuvent prendre des formes variées tels que des stéréotypes persistants sur les qualités attendues d’un leader, des réseaux informels auxquels les femmes ont moins accès, des critères d’évaluations biaisés, un manque de rôles modèles ou encore des doutes permanents sur la légitimité.
Si on les prend séparément, ces obstacles peuvent sembler anodins. Mais en les cumulant, ils dessinent des parcours plus complexes, plus exigeants et plus incertains.
Un parcours semé d’obstacles invisibles
On ne trouve pas des inégalités uniquement à l’arrivée. On les retrouve à chaque étape. Dès les premières années de carrière, les opportunités peuvent être distribuées de manière inégale.
Les missions importantes, les projets visibles, les responsabilités à fort enjeu… Autant d’expériences clés pour évoluer, qui ne sont pas attribuées de manière équitable.
Au fil du parcours, ces écarts se creusent.
Selon le baromètre StOpE 2025, plus de 6 femmes sur 10 déclarent devoir en faire davantage pour être reconnues dans leur travail. Dans le même temps, une femme sur deux a déjà entendu des propos remettant en cause les compétences des femmes à diriger.
Autrement dit, il ne s’agit pas seulement d’accéder à des opportunités. Il faut aussi constamment prouver sa légitimité.
On peut ajouter à cela une autre réalité ; celle des stratégies d’adaptation. Près de 6 femmes sur 10 déclarent devoir adapter leur comportement pour éviter des situations sexistes.
Anticiper, contourner et s’ajuster représentent de nombreux d’efforts invisibles qui mobilisent du temps, de l’énergie et de l’attention.
Le labyrinthe ne se résume donc pas à des obstacles extérieurs. Il s’inscrit aussi dans les auto-ajustements permanents qu’il impose.
Une progression encore inégale
L’accès aux postes les mieux rémunérés reste limité pour les femmes.
Dans les grandes entreprises européennes, elles représentent 33% des membres des conseils d’administration (EIGE, 2024).
Un chiffre en progression, mais qui reste éloigné de la parité.
Plus révélateur encore, moins de deux femmes figurent parmi les dix plus hautes rémunérations dans les entreprises (Chiffres clés 2024, Ministère de l’Égalité).
Ces données traduisent une réalité persistante puisque plus on avance dans le labyrinthe, plus les chemins se resserrent. Les obstacles ne disparaissent pas avec l’expérience, mais changent de forme.
Ils peuvent devenir plus subtils, plus difficiles à nommer, mais pour autant, ils sont tout aussi présents.
Sortir d’une lecture individuelle
Face à ces constats, une tentation persiste : expliquer ces écarts par des facteurs individuels
Manque de confiance.
Moins d’ambition.
Choix personnels.
Le concept de labyrinthe invite justement à dépasser cette lecture.
Ce ne sont pas les individus qui sont en cause. Ce sont les structures et les systèmes dans lesquels ils évoluent.
Lorsque les femmes doivent en faire davantage pour être reconnues, lorsqu’elles doivent adapter leur comportement pour éviter certaines situations, lorsqu’elles voient leurs compétences questionnées, il ne s’agit pas de trajectoires isolées.
Il s’agit de mécanismes systémiques.
Reconnaître cela, c’est déjà transformer le regard.
Transformer le labyrinthe
Si le leadership ressemble à un labyrinthe, l’enjeu n’est donc pas seulement d’aider les individus à « mieux s’y orienter », mais de transformer le labyrinthe lui-même.
Cela suppose de questionner en profondeur les pratiques organisationnelles. Qui est spontanément identifié comme « leader » ? Quelles en sont ses représentations ? Sur quels critères reposent réellement les évaluations de performance ? À qui sont confiées les opportunités les plus visibles et stratégiques ? Et concrètement, comment sont prises les décisions de promotion ?
Ces questions mettent en lumière des mécanismes souvent implicites tels que des biais dans les évaluations, des dynamiques informelles de pouvoir ou encore des normes de leadership encore largement associées à des modèles masculins et surtout uniformes.
Transformer ces dynamiques implique d’agir à plusieurs niveaux. Cela passe par une meilleure identification des biais, mais aussi par des processus de recrutement et de promotion plus transparents, un accès équitable aux opportunités et le développement de rôles modèles capables d’ouvrir d’autres perspectives.
L’objectif n’est pas de simplifier les trajectoires, mais de s’assurer qu’elles soient équitables pour tout le monde, et donc multiples.
Transformer le labyrinthe, ce n’est pas le rendre plus facile, mais plus juste.
Repenser les trajectoires
Un chemin plus long, plus exigeant et plus incertain.
Tant que le leadership restera structuré par des normes implicites et des obstacles diffus, l’égalité restera partielle.
Le labyrinthe du leadership nous invite à changer de perspective. L’idée n’est plus de regarder uniquement qui arrive au sommet, mais de comprendre comment on y arrive.
Et surtout, de s’assurer que le chemin ne soit pas, pour certain.e.s, plus complexe que pour d’autres.
Parce que l’égalité ne se joue pas seulement à l’arrivée. Elle se construit à chaque étape du parcours.